幼小衔接加盟机构员工拼命干的秘诀
1、绩效考核是否一定要和工资挂钩？
绩效考核的最高境界是没有考核，试问：您的机构达到这个境界了吗？如果没有，还是老老实实的先做好KPI吧！绩效考核制度在推行的初期阶段有两种方法取得员工的支持：
第一种：
前期不与利益分配挂钩，只从工作方法和沟通方式改进两个目的出发。这两个方面的改进后，绩效考核会得到中层管理人员的大力支持，再慢慢去和绩效工资、奖金分配等挂钩就水到渠成了。
第二种：
在员工工资水平基础上额外拿出一部分作为绩效工资分配，不要在制度还没开始被员工了解就让员工和中层反感和抵触。
当然这种方法需要人力资源部门有魄力和胆识去说服你的大校长拿出这部分钱来，那就需要你自己对这个制度的推进有足够的实力和信心。
2、绩效考核指标到底谁定？
当然不是人力资源部来定。作为专业服务部门和制度设计部门，人力资源部在制度推进初期，要拿出样例和指标提取方法，对管理层进行理念和技术的培训和指导，像总裁办，综合办公室这些职能部门我们可以提出考核意见。
但比如研发、设计、教师等业务部门，你敢说你比他们部门领导和老员工更了解部门业务？
如果答案是否定的，那就不要去充当专家，如果什么都是人力资源部来定，只会造成外行考内行的局面，这样的考核制度，最终肯定会引发矛盾，把人力资源部变成火药桶。
绩效管理制度导入对幼小衔接加盟机构管理基础是有要求的，比如岗位分析你有没有做？流程管理你有没有做？如果这些工作没做，建议不要对绩效考核制度实行的结果有太多的妄想，绩效考核年年在做，校长总觉得不满意，可能也是这方面的原因吧！
那么正确的操作流程是这样的：人力资源部门根据岗位职责和绩效管理指标提取的标准方法，提出指标建议(这个时候还不能说是KPI，只能说是PI，因为你还没有确定哪些是关键的Key)。
提取出初步的指标之后，与被考核岗位和该岗位的上级三方坐下来进行讨论确定KPI，或者先与被考核者讨论沟通，再与其直接上级讨论也是可以的，但是这样的话在与直接上级讨论后还需要再和被考核者沟通一次，就有一个反复的过程。
但是这样单独沟通有一点好处就是防止三方在场员工本人对考核内容没有自主表态，最后考核结果出来觉得是被强加的，对结果不服，人力资源部门就有可能要花大量时间去处理这种矛盾，所以磨刀不误砍柴工，指标的反复沟通是非常有必要的。
3、真的是什么都要量化吗？
未必，就比如以前我们说前台或者迎宾的八颗牙微笑，这个八颗牙确实是量化了，但是有的人嘴巴小，八颗牙露出来的时候连牙龈都要露出来，这个时候我想顾客看了这种八颗牙微笑不是舒心，而是恐怖了，所以我的意见是未必每个岗位每个指标都要量化。
那具体操作怎么做？
一般幼小衔接加盟机构员工岗位，适当加入态度类指标的考核，因为绩效管理的理念是通过指标去引导员工在岗位上有效的工作！一般员工特别是行政服务类岗位的员工，一定程度上他们的态度可以决定他们的产出，所以适当加入态度指标是非常必要的，通过对态度的分档次描述，让员工知道什么样的态度是被认可的，什么样的工作态度是不被认可和不被允许的！
当然，不同类别岗位的态度指标的权重应该是有差异的，像研发类、设计类，专业性较强的岗位，态度并不能很大程度去决定他们的业绩水平，那么就要适当的降低态度指标的权重，只是通过态度指标达到保证员工工作状态良好的效果而已。
而对于中层管理人员，其岗位特点是除了本身要完成本部门的主要业务工作之外还要肩负部门管理和下属管理工作，主要业务指标可能比较好量化，但是管理指标可能就不太好量化，那可以通过适当引入能力指标进行考核，比如任务分配能力、激励下属能力等定性指标。
对于高层的考核多以结果性指标为主，且周期较幼小衔接加盟机构员工和中层来说要长，那么在年终综合评估的时候，可以对高层进行胜任力的评估，对平时的结果性量化指标的考核进行补充和调和。
4、职能部门到底怎么考？
这个问题很多朋友都在问，职能部门的最大特点是事情多并且杂，突发性事件较多，非常规性事件处理会占据大量时间。那么，这种部门如何考？
建议是常规KPI+动态KPI结合。
固定KPI由岗位或者部门职责、关键流程来提取，是部门常态事务也是非常重要的事务，比如行政部门的会务管理、档案管理、印章管理等。
动态KPI来源于工作计划，现在的社会发展越来越快，幼小衔接加盟机构内外部环境的变化也日新月异，人力资源部如果说想设置一个指标库，每个月进去挑几个指标，或者甚至有的幼小衔接加盟机构是一张表用一年的这种一劳永逸的做法现在是行不通的。
所谓计划赶不上变化，特别是职能部门，是这种危机处理、公关处理的责任承担部门，对于月度或者季度的考核就要根据这个月度或者季度的工作计划中去提取占据多数时间和精力，对部门和整个幼小衔接加盟机构影响最大的事项进行指标提取工作。
零基础的培训机构也能通过绩效考核，激励人才，达到快速发展的目的。让幼小衔接加盟机构员工为自己干拼命干的秘诀就在于薪酬绩效的设置。
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